被嘲“时代的眼泪”，却靠尾货年赚百亿-深网

　　 图源：视觉中国

　　它曾是与天猫、京东并列的全国第三大电商，如今却常被误认为是 “ 时代的眼泪 ” 。

　　然而，财务数据却描绘出另一番景象。 2025 年 11 月 20 日，唯品会发布的第三季度财报显示，公司总营收为 214 亿元，同比增长 3.4% ；经调整净利润为 15 亿元，同比增长 14.6% 。这标志着其自 2012 年第三季度起，已连续盈利超过五十个季度。

　　当电商行业步入存量竞争，综合巨头们深陷 “ 价格战 ” 与 “ 效率战 ” 之时，专注于服饰特卖的唯品会，耕耘着属于自己的垂直领地。与它同期的聚美优品、蘑菇街、寺库等垂直平台，或已退市，或淡出主流，唯品会却成了那个罕见的 “ 异类 ” 。

　　在不被看好的垂直赛道里，唯品会靠看似不起眼的品牌尾货，构筑起年赚百亿的隐秘帝国。但繁荣之下，并非毫无隐忧。数据显示：过去五个季度，唯品会的营收与利润均呈现下滑态势；在活跃用户上， 2024 年减少至 8470 万，同比下降约 3.09% 。

　　最新财报数据与下滑的用户规模，却为其 “ 小而美 ” 的稳健叙述背后蒙上了一层阴影。这个垂直电商领域最后的 “ 隐形冠军 ” ，是已触到增长的天花板，还是正站在新一轮转型的十字路口？

　　一次关键转型，锚定 “ 线上奥莱 ”

　　唯品会的韧性，源于其早期一次关键且果断的转型。

　　2008 年，中国电子商务交易额首次突破 3 万亿元， B2C 市场开始兴起。沈亚与洪晓波敏锐地洞察到这一趋势，迅速投身创业大潮。创始人沈亚起初将目光聚焦于奢侈品折扣，其初衷是 “ 太寒酸的话没人愿意和你做生意 ” 。在借鉴法国 VP （ Vente Privée ）的奢侈品闪购模式后，他们在中国创立了唯品会，采用定时限量推出打折精品的方式，并承诺 “ 正品保险 ” 以消除消费者疑虑。

　　然而，这一看似前景广阔的商业模式并未获得市场认可。仓库中积压的奢侈品折扣商品月销量仅为两位数，让团队意识到，即便打折，高昂的价位与当时国内消费者对网购奢侈品的信任不足，共同导致了模式的水土不服。

　　这次挫败成为关键的转折点。仅仅几个月后，团队便果断放弃一线奢侈品，转向更契合当时中国市场的中高端时尚品牌，并确立了此后贯穿十余年的定位： “ 一家专做特卖的网站 ” 。彼时，国内特卖电商尚属蓝海，唯品会凭借精准的定位和供应链整合能力，迅速崛起为行业代表。

　　转型的成功随即带来了现象级增长。公司于 2008 年成立，不到四年便在纳斯达克上市，营收曾创下高达 800% 的年复合增长率，股价飙升，被市场称为 “ 妖股 ” 。至 2017 年，唯品会已发展为继天猫、京东之后的中国第三大 B2C 电商平台。

　　更为重要的是，自 2012 年第三季度起，唯品会开启了长达十三年的连续盈利记录。最新财报显示，其活跃用户数达 4010 万， SVIP （超级会员）活跃用户数同比增长 11% ，贡献了超五成的线上销售额。董事长兼 CEO 沈亚将稳健表现归功于高价值用户的忠诚。

　　这一精准的差异化定位，如同埋下了一颗关键的种子，为其日后构建起一套独特而高效的商业运转体系奠定了不可动摇的基石。

　　护城河与增长困境

　　在综合平台占据绝对主导的今天，一家垂直电商能持续盈利已属不易。而唯品会的 “ 生存密码 ” ，在于它以此为基础，构建了一套与巨头错位竞争、难以被简单复制的纵深体系。

　　唯品会的模式核心，是成为 “ 线上奥特莱斯 ” 。它避开了与淘宝、京东在全品类和正价商品上的正面交锋，专注于服饰、鞋包等非标品的品牌特卖，精准切入了 “ 品牌方清库存 ” 的供给侧需求与 “ 消费者求品牌、重性价比 ” 的需求侧空白。

　　“ 品牌折扣 + 限时抢购 ” 不仅构筑了清晰的品牌认知，其另一显著优势在于吸引用户主动搜寻折扣商品，从而大幅降低了平台的获客成本。

　　为夯实这一模式，唯品会在后端建立了重投入的运营壁垒：一支近两千人的专业买手团队深入品牌源头，负责选品、议价与质量把控，以保障 “ 正品 ” 与 “ 好价 ” 口碑；在供应链上，其采用 JIT （准时制）乃至 JITX 模式，根据订单向品牌方请货，甚至让商品从品牌仓直发物流，从而极大降低了自身的库存风险与仓储成本。

　　百联咨询创始人、零售电商行业专家庄帅分析指出，以唯品会为代表的非标品类电商能稳健发展，主要得益于几个结构性因素：一是非标品比价难度高，削弱了单纯价格战的影响；二是服饰属于高频消费品，用户复购率高，为平台提供稳定流量与收入基础；三是唯品会以自营模式为主，强化了对供应链与商品的组织控制力，使其不易受到平台型电商的冲击。

　　庄帅进一步强调，唯品会的 “ 特卖 ” 模式本身构成了竞争壁垒。其所售的过季商品或限量款具有稀缺性和短期排他性，一旦采购便形成独特的货品优势。这种对货源的强控制能力，结合高复购特性与自营体系，共同支撑了其持续的盈利能力。

　　前端心智与后端体系形成的这套组合拳，使其在流量获取上不必陷入巨头般的烧钱大战，而是依靠 “ 品牌折扣 ” 的用户认知吸引主动搜索，从而维持了健康的盈利模型。

　　唯品会证明了在电商巨头垄断的时代，垂直与专注依然可以构建出一番天地。然而，这套曾经无往不利的模型，因外部环境的剧变，正共同构成唯品会必须面对的新现实。

　　当 “ 特卖 ” 模式遭遇系统性挤压

　　任何模式都有其边界。唯品会用这套体系证明了垂直电商可以活得很好，但繁荣之下，挑战的暗流已然涌动。

　　这种压力已直接反映在关键数据上：在 2025 年 Q3 之前的五个季度，唯品会的营收与利润均呈现下滑态势；在活跃用户上， 2024 年减少至 8470 万，同比下降约 3.09% 。这些看似孤立的数据下滑，共同指向一个更根本的系统性挑战。

　　唯品会赖以成功的 “ 特卖 ” 模式，正从核心优势逐渐转变为发展束缚。

　　首先，模式的天花板日益清晰。资本市场对其增长想象力表现出明显疑虑：高瓴资本在 2025 年第二季度大幅减持，京东也早已淡出主要股东行列。公司市值较历史高点显著回落，反映出市场对一家 “ 折扣电商 ” 长期增长空间的理性判断。

　　其次，外部竞争环境发生剧变。曾经差异化的 “ 品牌特卖 ” 战场，如今已是强敌环伺 —— 淘宝 “ 限时折扣 ” 、拼多多 “ 百亿补贴 ” 、京东 “ 大牌奥莱 ” 等频道，凭借平台巨大的流量优势轻易切入特卖领域。与此同时，抖音、小红书等内容电商迅速崛起，品牌方得以通过直播自行清理库存，进一步削弱了唯品会作为中间渠道的不可替代性。

　　更根本的冲击来自供应链上游。随着品牌方数字化管理水平的提升，库存预测日益精准，市场尾货总量呈收缩趋势，这在源头动摇了特卖模式的货源根基。

　　自身业务结构单一，则放大了上述风险。尽管 SVIP 用户贡献突出，但穿戴品类 GMV 占比超过 75% ，使公司业绩与服装行业的整体景气度深度绑定。而当唯品会尝试拓展至家电、数码等标品时，正如庄帅所指出的，这又将使其在自营模式上面临巨大难度，或在平台模式中直接与京东、天猫等巨头正面对抗。

　　意识到危机，唯品会并未坐以待毙。拓展非服饰品类与加速出海，成为其寻求增量的两大方向。继 2023 年进军新加坡、马来西亚后， 2024 年其又以合作模式进入泰国市场。然而在东南亚，它将直面 Shopee 、 Shein 等强大对手，差异化之路充满考验。

　　可以预见，凭借深厚的供应链把控与用户心智占领，唯品会大概率能守住基本盘，继续保持盈利。但庄帅也点明了其核心矛盾： “‘ 小而美 ’ 是其盈利的秘诀，但也可能成为其突破增长边界的束缚。 ”

　　唯品会证明了一条 “ 小而美 ” 的商业路径可以穿越周期并持续盈利。与此同时，其模式固有的依赖性与局限性也日渐清晰，增长挑战主要源于外部环境剧变与自身业务结构单一的结构性矛盾。它未来的走向，仍是对 “ 垂直深耕 ” 模式能否在巨头挤压下突破边界的现实检验。

　　至此，唯品会的整个商业叙事呈现出双重张力：一边是作为 “ 幸存者 ” 的坚韧 —— 在垂直电商集体沉寂的背景下独自开花结果；另一边则是 “ 天花板 ” 的禁锢 —— 其精耕细作的特卖模式，在明确生存边界的同时，也似乎预示了增长的“天花板”。