告别罚款式管理！深圳大卖靠“项目制”，把退货率干到3%！
文/曾老师：有趣、有料、有态度，欢迎点击左上角头像“+关注”，文末有彩蛋
导读：做跨境电商的朋友，最近是不是感觉这口饭越来越难吃了？
流量贵得跟金价似的，物流费用飘忽不定像个玄学，平台规则三天一小变五天一大变。好不容易出个单，一看利润，薄得跟张纸一样，一阵风就能吹跑。天天琢磨着怎么从外面搞流量、冲排名，累得跟什么似的。
今天啊，咱们换个思路，关起门来聊聊，怎么从自己家里，从那些你平时可能没太在意的地方，把白白流走的钱，一分一分给“抠”回来。这可比你去跟平台算法较劲，实在多了。
一层泡沫纸没垫，五千美金打水漂
我有个哥们，老陈，在深圳搞亚马逊家居品类。公司一百来人，不算大，但前两年踩中了风口，日子过得挺滋润。但就在上个月，他一个卖得正好的新品，突然就“暴毙”了。
起因是一个差评，买家拍了张照片，说产品表面有划痕。紧接着，类似的差评跟排队似的来了三四个，退货请求也咔咔往上涨。老陈心里一咯噔，赶紧让运营把链接停了。他把海外仓里还没卖出去的那批货，全部开箱检查，你猜怎么着？普遍都有那种细微的划痕，不仔细看还真容易忽略。
问题出在哪儿？倒查回去，查得人仰马翻。
最后发现，根子在国内出仓的打包环节。那段时间订单爆了，临时招了几个打包的临时工。活一多，人就容易乱，一个新来的小伙，打包时偷了个懒，或者说他根本不知道重要性，少垫了一层保护用的泡沫纸。就这么一个微不足道的动作，产品在长途海运的集装箱里互相摩擦，到了海外仓，品相全毁了。
一笔账算下来，老陈心都在滴血：这批货的头程海运费、亚马逊的FBA仓储费、这下还得花钱请人把货从仓库“移除”出来，再加上产品本身的成本……里外里，五千多美金，就因为一层泡沫纸，没了。他气得把打包主管叫过来一顿狠批，当月绩效扣得干干净净。
但发完火，老陈自己心里也空落落的。他跟我说：“骂也骂了，罚也罚了。可我知道，这事儿没完。主管心里不服气，觉得是临时工的锅；员工觉得老板无情，一点错就往死里罚。下回呢？下回可能不是泡沫纸，是贴错标，是数量错。
我防得住吗？我总不能自己去打包吧。” 这话说得，特别真实，也特别无力。
别罚了，真的，咱们来“分钱”吧
咱们这行当的老板，很多都是业务出身，脾气急，眼里容不得沙子。一出事，本能反应就是“查！罚！”。好像不揪出个人来扣点钱，这事就没法交代，管理就没到位。
但说句大实话，罚款，是管理手段里最低级的一种。
它只能制造恐惧。员工怕了，以后做事确实会更“小心”，但这种小心，是“宁可少做，绝不多做；宁可不动，绝不犯错”的小心。他会把“不犯错”而不是“做好事”当成第一目标。
咱们跨境电商，链条长得能绕地球半圈，从选品采购、视觉设计、站内运营、站外推广、国内仓储、国际物流、售后客服……哪个环节漏一下，钱就跟水一样哗哗流。你老板就是三头六臂，也盯不住每一个细节。
那最高级的管理是啥？是想方设法，让员工自己主动去盯。
让他从“给我干活”的心态，转变成“给我自己干活”的心态。听起来像鸡汤？不，方法土得很，就六个字：“省下的，大家分”。
这不是让你当散财童子，而是建立一个最简单的游戏规则：你帮我堵住了公司利润的漏洞，从这个漏洞里挽回的钱，咱俩按说好的比例分。
一下子，员工就从被动的执行者，变成了拿着放大镜帮你找利润出血点的“合伙人”。他的眼睛会发光，因为现在，公司的成本，关联着他自己的钱包了。
深圳那个大卖，怎么把退货率“啃”下来3个点
光说道理没劲，讲个真事。深圳有家做3C配件的公司，规模两百人左右，一年能做近两亿的销售额，在圈子里也算号人物。但他们老板李总，前两年差点被“退货率”这把软刀子给磨死。
他们主营的一些手机壳、数据线，退货率一度冲到8% 以上。
别小看这个数字，在跨境电商里，一个退货产生的损失，远不止货品本身。头程运费、FBA费、退货处理费、可能产生的店铺绩效影响……综合算下来，退一件，损失接近产品售价的30%-50%。8%的退货率，等于每年几百万的利润，就这么无声无息蒸发掉了。
李总也搞过强硬手段，给运营团队施压，给客服定指标，效果甚微。后来，他听说了POP（项目合伙人）这个玩法，决定死马当活马医。他选了退货最严重的A产品线开刀，在公司内部发了个“英雄帖”：
公告一贴，公司就炸了。运营、产品开发、供应链管理、海外仓的几个骨干，中午吃饭一合计，撸起袖子就组了个“降退攻坚队”。
这帮人，平时开会扯皮甩锅的场面不少，但这次，因为共同的利益（奖金）绑在了一起，劲儿往一处使了。他们做的第一件事，不是瞎折腾，而是“挖坟”——把过去半年所有A产品的退货订单、客户邮件、差评内容，全部拉出来，一条条分类、统计。
结果很清楚，退货集中在三大“罪状”：
- “图文不符”：买家收到货，觉得颜色、尺寸和图片展示的有差异，落差太大。
- “运输阵亡”：包装不行，到手已经压坏或划伤。
- “兼容性坑爹”：比如快充线，插某些型号手机就是充不快甚至不识别。
问题找到了，对策就有的放矢：
三个月，就三个月。A产品线的退货率图表，像坐了个滑梯，从8%一路稳稳地降到了3%！
到了算账分钱的时候，全公司都围过来了。财务按规则核算：这条线年销售约3000万，退货率降了5个点，等于避免了150万的损失。按35%的综合损失率算，直接给公司省下了52.5万的真金白银。按30%提成，项目组奖金池：15.75万元。
李总当场发现金。那个场面，比任何企业文化培训都管用。李总私下跟我说：“我分出去15万，但我净赚了接近37万。这还不是最重要的，最重要的是，我现在有一个自己会动脑子、能打仗的‘特种小队’了。而且，这套方法，成了我们公司内部的圣经。”
落地实操：在你的跨境电商公司，四步玩转POP
别觉得这是大公司的专利，小团队玩起来更灵活。跟着这四步走，你也能搞起来：
第一步：找到你的“流血伤口”别空想，拿数据。
打开你的后台，看看哪里最疼：是某个类目的退货率特别刺眼？是头程物流费用占比高得不合理？是广告ACOS（广告成本销售比）血崩？还是滞销库存压得你喘不过气？把这些能直接换算成钱的“痛点”，列成你的“项目需求清单”。
记住，目标必须可量化，比如“把XX产品的退货率从10%降到6%”。
第二步：拉起一支“混搭战队”千万别让一个部门自己玩。
问题的根源，往往藏在部门与部门之间的缝隙里。要降低退货率？队伍里必须有运营（懂前端展示和客户）、产品（懂设计和生产）、仓储/供应链（懂包装和物流）的人。
这种跨部门的组合，能打破信息墙，从不同视角围攻问题。
第三步：白纸黑字“签协议”
感情归感情，买卖归买卖。
项目启动前，公司（老板）和项目组要正式签个“对赌协议”或“项目军令状”。里面写清楚：项目目标、时间周期、效益计算公式（省下的钱到底怎么算）、奖金分配比例和方式（是分给团队自己内部分，还是公司指定）。
一切都摆在明面上，避免日后扯皮。亲兄弟，明算账，合作才长久。
第四步：复盘庆功，把经验“钉”成流程项目成功了，大张旗鼓地发钱！之后，一定要开一个正式的复盘会。
目的不是走过场，是让项目组分享：我们当时怎么想的？中间踩了什么坑？最后哪个动作最关键？把他们的智慧，沉淀下来，变成公司所有团队都能用的标准作业流程（SOP）。
比如，那个抗压包装方案，就可以推广到全公司产品线；那个视频拍摄方法，就可以成为运营上新模板。这样，一个项目的成功，就能带动整个组织能力的提升，你这钱花得就值上加值。
总结
老板们，是时候把目光从那个每天波动、让人心悸的销售数据屏幕上，稍微移开一点了。回头看看你的办公室，你的仓库，那里坐着的、忙碌着的，不仅仅是一群领工资的员工，那是一座座还没被充分开发的“利润金矿”。
POP项目是什么？
它就是一把交到员工手里的“矿镐”，并且明确告诉他们：“哥们儿，这座矿，你挖出来的金子，有一部分直接归你。” 当你建立了“省下的钱，就有你一份”这个简单到不能再简单的规则时，你所收获的，将远远不止是账面上增长的利润。
你会得到一个眼睛发亮、主动找活、无坚不摧的团队。在这个卷到极致的跨境江湖里，还有什么，是比这更宝贵的资产呢？
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